这是我对《基业长青》这本书阅读感受的第二篇，在上一篇中，我提到：

“去年截至目前最大的收获，是看了《段永平投资问答录》，并从中吸收了很多思想、进化了我的投资体系。

在看阿段的内容时，他反复提到吉姆·柯林斯的《基业长青》，个人感觉《基业长青》对投资者的价值，远超过作者的另一本《从优秀到卓越》。

(相关资料图)

（我对段永平投资问答录的阅读感受，在我的XX号：villike的财务自由笔记，后台输入段永平就有）

我认为每一个对投资感兴趣的人，都应该去看看这本书。

……这一部分“造钟而不是报时”，就是作者“保存核心”的第一部分。

对于这个观点，作者提出了一段警示，这段警示，值得我们每一位投资者、以及每一位想要/正在经营企业的人深思。

我们接着来看。

作者的这段警示是：

请记住：所有的产品、服务和构想，不管多么伟大，终究都会过时，但是，一家高瞻远瞩的公司却不见得会过时。

如果你是把公司，而不是把实施一个特定的构想，或把适时利用一个市场机会当成终极的创造，那么你会坚持下去。

不管你的构想是好是坏，你都会超越任何特定的构想，向使构想成为经久不衰的伟大制度的目标迈进。

如果你正致力于构建和管理一家公司，这种转变就对你如何分配时间具有重大意义。

它要求你花较少的时间，思考特定的产品线和市场策略，少追求魅力型领袖的人格特质，多花时间思考组织设计。

既然企业文化——也就是核心——这么重要，那么，什么样的企业文化是好的企业文化呢？

作者的界定，跟阿段的看法是一模一样的，即：

利润之上的追求。

关于利润之上的追求，我没有看到比默克的案例说得更好的了，作者在书中，先是用一位默克日本高管的说法，做了精彩的阐释：

“我15年前第一次到日本时，日本的企业界人士告诉我，是默克在第二次世界大战之后把链霉素引进日本，消灭了侵蚀日本社会的肺结核。

我们的确做了这件事，我们并没有赚到一分钱，但是，默克今天在日本是最大的美国制药公司，绝非偶然。这种行为的长期影响并非总是很清楚，但是，我认为多多少少它会有报偿的。”

这段话的关键在于，默克把链霉素引入日本、消灭了肺结核——这在那时是致命的疾病，但是默克并没有赚钱，印象中当时日本是出不起钱的。

更关键的地方在于，这种追求“利润之上”的东西的行为，你并不能用公式或数据去弄清楚它的作用方式、你甚至弄不清楚它起到了什么作用。

但是，就像“好人不一定有好报，但终归会有好报”一样，企业“利润之上的追求”，却常常以难以名状的方式回馈了股东。

默克作为一家基业长青的公司，在创立后的大部分时间里，都同时展现出对崇高理想和实际利益的追求，乔治·默克二世在1950年说了以下的话：

“本公司人所必须遵循的原则……我们要始终不忘，药品旨在治病救人，不在将本逐利，但利润会随之而来。如果我们记住这一点，就绝对不会没有利润；我们记得越清楚，利润就越大。”

这一段，是我最喜欢的阐述“利润之上的追求和利润的关系”的表述，因为太过重要，我们再看一遍：

“药品旨在治病救人，不在将本求利，但利润会随之而来，这一点我们记得越清楚，利润就越多。”

这里要再次强调了一遍：

千万不要以为“这些是一家企业成功后，再去做的事情”，这种“利润之上的追求”，恰恰是企业能做到基业长青的重要原因。

对此，作者的研究发现：

基业长青的公司，通常不是在成功以后才拥有崇高的理想，而是在他们还在奋力求生存时就已如此。

作为案例，作者谈了索尼崛起的案例：

井深大在1945年，于日本战败后的废墟中创立索尼，当时，除了勉强应付日常的生存问题，他也做出了一件在企业家中罕见的事情：

替自己新创的公司确定了一种理念。

一开始，索尼的日子是很艰难的，为了生存下去，索尼制造过粗糙的电热毯和味噌汤，，但是，也始终梦想和致力于一些东西，下面是井深大当年的表述：

“我们的计划是用新产品引导市场，而不是询问顾客需要哪一种产品……我们不做很多市场研究，而是把一种产品做得尽量完美……并依靠教育大众，与大众沟通，设法创造这种产品的市场。”

是不是很眼熟？这就是后来的乔布斯和他的苹果强调的事情——我们要用产品去创造市场。

理解了“利润之上”的追求这个因素后，你就会忽然发现，那些真正称得上（至少曾经称得上）伟大的企业，几乎每一家都有一份“利润之上的追求”。

作者列出了好几个案例，我们一起来感受一下。

福特的案例

先来看看福特先生，当年是怎么说的：

“我认为，我们的汽车不应该赚这么惊人的利润，合理的利润完全正确，但是不能太高。我主张最好用合理的小额利润，销售大量的汽车。

因为，这样可以让更多的人买得起，享受使用汽车的乐趣；还因为这样可以让更多的人就业，得到不错的工资。这是我一生的两个目标。”

有了这份追求后，福特就有了方向，当时，福特的订单数量超过产能，本可以提高车价，但福特却不断降低价格。

在同一期间，他采用工人日工资5美元的制度，大约是业界标准薪资的两倍。

你会发现，看起来不关注利润、甚至主动不要更多利润的理念和举动，反而让福特这家公司，在那个年代，几乎要一统汽车市场。

原因就在于，背后这个“利润之上”的追求，让消费者真正得到了满意，这时候企业想不赚钱，恐怕都有点难度呢。

所以，总的来说，“造钟”很关键，创造好的企业文化则是重中之重，而这往往意味着“利润之上”的追求。

如果没有这种“利润之上的追求”，单纯“造钟”是不够的——那将是一个没有温度的商业机器。

当年的通用汽车，就是一个有意思的反面案例。

通用汽车当时的总设计师阿尔弗雷德·斯隆有明显而强烈的造钟导向，但是他制造的时钟完全没有灵魂。

他造的是冷酷、不讲人情、没有人道精神、纯粹在商言商、完全务实取向的时钟。

换句话说，如果你造的这个“钟”，是一台没有人文温度的赚钱机器，最后还是实现不了基业长青的，作者的表述如下：

我们在大多数高瞻远瞩公司的历史中，并未发现“尽量扩大股东财富”或“尽量扩大利润”是主要的动力或首要目标。

对他们来说，业务不只是一种经济活动、赚钱的方法，在他们的历史中，我们发现一种超越经济因素的核心理念。

第二个“利润之上追求”的案例，我们来看看惠普。

惠普的联合创始人帕卡德，对于“惠普存在的目的”，有清楚的一段描述：

“很多人误以为：我们公司存在的目的是为了赚钱。这其实只是公司存在的一种重要结果……我们存在的真正原因，是我们要提供一些独一无二、能做出贡献的东西。”

在《基业长青》这本书中，作者给每一家基业长青的公司，都找了一家对照公司，这些对照公司不是失败的公司，只是没有达到基业长青的地步。

惠普的对照公司是德州仪器，后者和惠普最明显的不同是：

德州仪器所有推动公司前进的目标，都纯粹以财务上的成长为导向。

事实上，从1949-1980年，德州仪器提到的首要目标，都是销售额，并没有其他内容。

再来看看第三个案例，是万豪酒店集团，这里有一次有意思的采访：

万豪创始人马里奥特被人问到，“创办万豪，你是要赚100万美元还是要建立一个帝国”，他回答说：

“不，根本不是……为离家在外的人提供一顿好吃的饭、一张舒适的床、友善的待遇……让离家在外的人觉得置身于朋友当中，而且真正受人欢迎，是很重要的事。”

看了这些，我不知道各位有没有注意到，这些公司所谓“利润之上”的追求，都有一个共同点：

“利润之上”的追求，一定是简单、感人的，尤其是后者。

“药品旨在治病救人”、“让更多人有机会享受使用汽车的乐趣”、“让离家在外的人觉得置身于朋友当中”，这些诉求很简单，甚至可以用“朴素”来形容，但就是这些简单朴素的内容，却有直抵人心的作用。

要判断一家组织有没有“利润之上”的追求，有一个很简单的办法，你可以问自己一个简单的问题，就能知道答案了，我自己已经试过，屡试不爽。

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